Due manager gestiscono lo stesso tipo di team, con obiettivi simili. Il primo, quando c’è una decisione da prendere, riunisce il gruppo, ascolta le opinioni, poi decide. Il secondo comunica la decisione già presa e si aspetta che venga eseguita. Entrambi possono ottenere risultati, ma il clima che creano, il tipo di persone che attraggono e trattengono, il modo in cui il team reagisce sotto pressione saranno diversi.
Questa differenza è lo stile di leadership. Capire il proprio — e i suoi effetti — è il primo passo per diventare un manager più efficace.
Cosa si intende per stile di leadership
Lo stile di leadership è il modo ricorrente in cui un manager prende decisioni, assegna compiti, gestisce problemi e si relaziona con il team. Non è una scelta consapevole che si fa una volta: è un pattern di comportamenti che emerge nel tempo e che le persone intorno riconoscono.
Qualche esempio: quando un collaboratore propone un’idea, il manager la valuta insieme a lui o gli dice subito se va bene o no? Quando c’è un problema urgente, coinvolge altri o decide da solo? Quando qualcuno sbaglia, cerca di capire cosa è successo o cerca un responsabile? Le risposte a queste domande, ripetute nel tempo, definiscono lo stile.
Per decenni si è cercato di identificare i tratti del “leader ideale“: carisma, determinazione, visione strategica. L’idea era che alcune persone nascono leader e altre no. Questa ricerca non ha portato risultati utili perché leader molto diversi tra loro ottengono risultati eccellenti, e lo stesso leader può funzionare in un contesto e fallire in un altro. La svolta è arrivata quando ci si è concentrati sui comportamenti osservabili invece che sui tratti di personalità.
Perché conoscere il proprio stile di leadership ha effetti pratici
Un manager che non conosce il proprio stile tende a comportarsi sempre allo stesso modo, anche quando la situazione richiederebbe un approccio diverso.
È il caso del manager che controlla ogni dettaglio anche con collaboratori esperti: il risultato è frustrazione, persone che smettono di prendere iniziative, i migliori che cercano un altro lavoro. O il caso opposto: il manager che delega tutto anche a chi avrebbe bisogno di guida, e poi si trova con progetti che deragliano perché nessuno ha dato direzione.
C’è anche un effetto sulla comunicazione. Quando un manager sa descrivere il proprio modo di lavorare — ad esempio: “tendo a voler capire le opinioni di tutti prima di decidere, quindi non aspettatevi decisioni immediate” — il team sa cosa aspettarsi. Quando invece il suo comportamento non è esplicito, le persone interpretano i comportamenti come vogliono: la stessa pausa di riflessione può essere letta come ascolto o come indecisione.
I principali stili di leadership
Esistono diverse classificazioni: Kurt Lewin negli anni ’30 ne identifica tre, Daniel Goleman negli anni ’90 ne descrive sei, Hersey e Blanchard hanno sviluppato il modello situazionale. I quattro stili seguenti emergono trasversalmente da questi modelli.
Leadership direttiva
Il manager direttivo accentra le decisioni: definisce cosa fare, come farlo e entro quando, lasciando poco spazio all’iniziativa del team.
In pratica questo significa: riunioni dove il manager parla e gli altri ascoltano, email con istruzioni precise, controlli frequenti sull’avanzamento, interventi diretti quando qualcosa non va come previsto. Il team sa sempre cosa deve fare, ma ha poco margine per proporre alternative.
Questo stile funziona quando c’è un’emergenza e servono decisioni rapide, quando il team è inesperto e ha bisogno di indicazioni chiare, o quando il margine di errore è zero. Il problema nasce quando diventa l’unico modo di operare: il team smette di pensare autonomamente, le persone con più esperienza si sentono sminuite, e il manager diventa un collo di bottiglia perché nulla procede senza il suo intervento.
Leadership partecipativa
Il manager partecipativo coinvolge il team nelle decisioni: prima di decidere chiede opinioni, organizza discussioni, raccoglie input. La decisione finale resta sua, ma arriva dopo aver ascoltato.
In pratica: riunioni dove tutti intervengono, brainstorming, richieste di feedback prima di finalizzare un progetto. Il team si sente coinvolto, le persone portano idee, c’è senso di responsabilità condivisa sui risultati.
Funziona quando il team ha competenze rilevanti da portare e quando c’è tempo per il processo decisionale. I limiti emergono quando servono decisioni rapide (costruire consenso richiede tempo) e quando il team non ha le competenze per contribuire (la discussione diventa un esercizio vuoto).
Leadership trasformazionale
Il manager trasformazionale punta a cambiare il modo in cui le persone vedono il proprio lavoro: non solo assegna compiti e controlla risultati, ma costruisce un senso di scopo condiviso. Il concetto nasce negli anni ’70 con James MacGregor Burns e viene sviluppato da Bernard Bass.
In pratica il manager trasformazionale fa quattro cose.
- Comunica una visione che va oltre gli obiettivi immediati: non “dobbiamo aumentare le vendite del 10%” ma “stiamo cambiando il modo in cui le persone accedono a questo servizio”.
- Si comporta in modo coerente con quello che dice: se parla di innovazione, accetta gli errori che derivano dal provare cose nuove; se parla di qualità, non accetta scorciatoie.
- Stimola il team a mettere in discussione il modo in cui si fanno le cose, facendo domande invece di dare soluzioni.
- Si interessa alla crescita di ciascun collaboratore come persona, non solo come risorsa.
Funziona nei momenti di cambiamento, quando serve mobilitare energie verso una direzione nuova. Il rischio è la perdita di credibilità: un manager che parla di visione e poi prende decisioni opportunistiche, o che predica l’innovazione ma punisce chi sbaglia, ottiene l’effetto opposto. Il team diventa cinico — “ecco un altro bel discorso” — e smette di fidarsi.
Leadership situazionale
Il modello situazionale, sviluppato da Hersey e Blanchard alla fine degli anni ’60, parte da un’osservazione: lo stesso collaboratore può aver bisogno di approcci diversi a seconda del compito.
Il modello suggerisce di calibrare due dimensioni: quanta direzione dare (istruzioni specifiche su cosa fare e come) e quanto supporto dare (ascolto, incoraggiamento, confronto). La combinazione dipende da dove si trova il collaboratore rispetto a quel compito specifico.
In pratica: con qualcuno che affronta un’attività per la prima volta, servono molte istruzioni e controlli frequenti. Con qualcuno che sta imparando, meno istruzioni e più confronto. Con qualcuno esperto ma insicuro, poche istruzioni e molto supporto. Con qualcuno esperto e autonomo, basta definire l’obiettivo e lasciare libertà di esecuzione.
Il valore di questo modello è la flessibilità. Il limite è che valutare correttamente dove si trova un collaboratore richiede una relazione abbastanza profonda da capire non solo le competenze tecniche ma anche la sicurezza e la motivazione della persona.
Quando funzionano e quando no
| Stile | Funziona quando | Cosa può andare storto | Segnale che qualcosa non va |
| Direttivo | Emergenze, team inesperti, zero margine di errore | Il team smette di pensare e aspetta sempre istruzioni | Nessuno prende iniziative, neanche quelle ovvie |
| Partecipativo | Decisioni complesse, team competente, tempo disponibile | Le decisioni non arrivano mai, tutto si trascina | Riunioni che si ripetono senza conclusioni |
| Trasformazionale | Cambiamenti importanti, costruire cultura, motivare | Parole e fatti non coincidono, si perde credibilità | Commenti sarcastici del team sui “bei discorsi” |
| Delegante | Collaboratori esperti e autonomi, compiti definiti | I problemi emergono troppo tardi per essere risolti | Sorprese negative a progetto avanzato |
Come capire qual è il proprio stile
Esistono questionari strutturati come il Multifactor Leadership Questionnaire di Bass e Avolio o il LEAD di Hersey e Blanchard. Sono utili soprattutto se combinati con feedback da chi lavora con voi, perché spesso c’è differenza tra come pensiamo di comportarci e come gli altri ci vedono.
Un metodo più immediato è l’auto-osservazione. Per due settimane, alla fine di ogni giornata, annotate le decisioni principali che avete preso e per ciascuna rispondete: ho deciso da solo o ho coinvolto altri? Ho dato istruzioni dettagliate o solo l’obiettivo? Ho controllato l’avanzamento o aspettato il risultato? Dopo due settimane i pattern saranno evidenti.
Tre domande utili per accelerare la riflessione: quando un collaboratore viene da me con un problema, la mia prima reazione è dargli la soluzione o chiedergli cosa pensa di fare? Quando qualcosa va storto, cerco di capire cosa è successo o cerco chi ha sbagliato? Se mi assentassi per due settimane, il team andrebbe avanti senza problemi o si bloccherebbe?
Sviluppare il proprio stile
Sviluppare il proprio stile non significa cambiare personalità. Un manager orientato al controllo non diventerà uno che delega tutto, e non avrebbe senso che ci provasse. L’obiettivo è ampliare il repertorio: riconoscere quando il proprio approccio abituale non funziona e avere comportamenti alternativi da usare in quei casi.
Il percorso ha tre fasi.
- Prima fase: capire il proprio stile prevalente, cosa funziona e cosa crea problemi.
- Seconda fase: identificare le situazioni in cui serve un approccio diverso e sperimentare nuovi comportamenti in contesti a basso rischio.
- Terza fase: rendere i nuovi comportamenti parte del repertorio, disponibili quando servono.
Un esempio: un manager molto direttivo vuole imparare a delegare di più. Sceglie un collaboratore esperto e un progetto non critico. Invece di dare istruzioni dettagliate, definisce solo l’obiettivo e i vincoli. Si rende disponibile per domande ma non interviene proattivamente. Osserva cosa succede, nota le proprie reazioni (l’impulso a controllare), valuta il risultato. Se funziona, estende l’approccio ad altri contesti.
Cosa osserviamo nei processi di selezione
Nei colloqui per ruoli manageriali la domanda sullo stile di leadership è quasi sempre presente. La differenza tra candidati sta nella concretezza della risposta. Chi dice “sono un leader partecipativo” senza esempi non comunica molto. Chi racconta “in quella situazione ho scelto di coinvolgere il team perché…, e il risultato è stato…” dimostra consapevolezza.
Dalle nostre osservazioni aggiornate al 2025: i manager che sanno descrivere anche i limiti del proprio stile tendono a essere più efficaci. Sanno quando chiedere supporto, sanno circondarsi di persone complementari, riconoscono le situazioni in cui il loro approccio abituale non funziona.
Un altro pattern che osserviamo: in contesti dove i team sono distribuiti, le gerarchie fluide e il cambiamento frequente, i manager che si affidano a un solo stile incontrano difficoltà. Quelli che sanno passare da un approccio direttivo a uno partecipativo a seconda della situazione ottengono risultati migliori e riescono a trattenere le persone.
Domande frequenti
Uno stile di leadership può cambiare nel tempo? Sì. Manager all’inizio della carriera tendono a essere più direttivi, spesso perché sentono di dover dimostrare di avere il controllo. Con l’esperienza, molti sviluppano la fiducia necessaria per delegare e coinvolgere di più.
Si possono usare stili diversi con persone diverse? Sì, ed è quello che suggerisce il modello situazionale. Lo stesso manager può essere direttivo con un neoassunto che ha bisogno di guida e delegante con un senior che lavora bene in autonomia. La chiave è calibrare l’approccio sulla persona e sulla situazione.
Come capire quale stile serve in una situazione? Due domande aiutano: quanto è esperta questa persona rispetto a questo compito? Quanto è urgente la situazione? Se la persona è esperta e c’è tempo, funziona uno stile partecipativo o delegante. Se è inesperta o la situazione è urgente, serve più direzione. Se c’è un cambiamento importante in corso, conta comunicare il senso di quello che si sta facendo.
Da dove partire
Il primo passo è osservarsi: per due settimane annotate a fine giornata una decisione che avete preso e come l’avete gestita.
Il secondo passo è chiedere feedback: scegliete una persona del team di cui vi fidate e chiedete come descrive il vostro modo di prendere decisioni, cosa funziona e cosa potrebbe funzionare meglio.
Per un’analisi più strutturata, i percorsi di assessment di Risorse Professional offrono strumenti validati e il confronto con professionisti che restituiscono una fotografia oggettiva del profilo di leadership. È un investimento utile nei momenti di transizione: un nuovo ruolo, responsabilità più ampie, un contesto organizzativo diverso.
