Time management per manager: come gestire il tempo proprio e quello del team

Agenda piena di riunioni, email che si accumulano, decisioni da prendere a raffica. Per molti manager la giornata lavorativa è una corsa continua, con la sensazione di non avere mai abbastanza tempo per le cose che contano davvero. Si arriva a sera stanchi, con la lista delle cose da fare più lunga di quando si è iniziato.

È una condizione diffusa, che non dipende dalla mancanza di impegno. Dipende dal fatto che il ruolo manageriale, per sua natura, espone a richieste continue e spesso contraddittorie. Il team ha bisogno di supporto, i superiori vogliono risultati, i clienti chiedono risposte, e nel frattempo bisognerebbe anche trovare il tempo per pensare.

Il problema è che la maggior parte dei consigli sul time management sono pensati per chi lavora da solo. Pianifica la settimana, usa la matrice di Eisenhower, impara a dire no. Tutti suggerimenti sensati, ma che non tengono conto di una realtà: un manager non gestisce solo il proprio tempo, ma influenza quello di un intero team. E spesso non ha nemmeno il controllo della propria agenda.

Gestire il tempo quando il tempo non è tuo

La differenza tra il time management individuale e quello manageriale sta tutta qui: un collaboratore può ottimizzare la propria giornata, un manager deve fare i conti con le giornate di tutti.

Prendiamo un caso comune. Un manager decide di bloccare due ore al mattino per lavorare su un progetto strategico. Sulla carta è la scelta giusta: proteggere il tempo per le attività importanti. Nella pratica, quelle due ore vengono erose da una richiesta urgente del commerciale, da un problema tecnico che solo lui può sbloccare, da un membro del team che ha bisogno di una risposta per andare avanti. Alla fine della mattinata, il progetto strategico è ancora fermo.

Il punto non è che il manager abbia sbagliato a pianificare. Il punto è che il suo tempo non gli appartiene del tutto. È una risorsa condivisa, e gestirla richiede strategie diverse da quelle che funzionano di un membro del team.

Questo significa accettare un certo grado di imprevedibilità e costruire sistemi che funzionino nonostante le interruzioni, non in assenza di esse. Significa anche capire che l’efficacia di un manager non si misura solo da quanto produce direttamente, ma da quanto mette il team nelle condizioni di produrre.

Il paradosso del manager: più responsabilità, meno controllo

C’è un paradosso nel ruolo manageriale che raramente viene esplicitato: più si sale nella gerarchia, più aumentano le responsabilità ma diminuisce il controllo sul proprio tempo. Un neoassunto può decidere come organizzare la propria giornata. Un middle manager ha l’agenda già occupata al 60% da riunioni ricorrenti che non ha scelto.

C’è poi il micromanagement, che spesso non viene riconosciuto da chi lo pratica. Un manager convinto di delegare potrebbe in realtà chiedere aggiornamenti continui, rivedere ogni output prima che venga consegnato, partecipare a riunioni operative dove la sua presenza non è necessaria. Il tempo che investe in queste attività è tempo sottratto a ciò che solo lui può fare: decisioni strategiche, sviluppo delle persone, relazioni con stakeholder.

Organizzare il proprio tempo quando l’agenda non ti appartiene

La domanda vera non è “come pianificare la settimana” — quello lo sanno fare tutti. La domanda è: come si pianifica quando il 60% dell’agenda è già bloccato da impegni che non controlli?

La prima cosa da fare è un’operazione di audit sulle riunioni ricorrenti. Non tutte le riunioni a cui partecipi richiedono davvero la tua presenza. Alcune sono eredità di organigrammi precedenti, altre sono nate per esigenze temporanee e poi sono diventate permanenti. Scorri il calendario delle ultime quattro settimane e per ogni riunione ricorrente chiediti: cosa succederebbe se non partecipassi? Se la risposta è “probabilmente nulla”, hai trovato tempo da recuperare.

Seconda mossa: distinguere le decisioni che meritano tempo da quelle che non lo meritano. Non tutte le decisioni sono uguali. Alcune sono reversibili e a basso impatto: se sbagli, correggi. Altre sono irreversibili o ad alto impatto: meritano riflessione. Il problema è che molti manager trattano tutte le decisioni come se fossero del secondo tipo, investendo tempo ed energia anche su scelte che potrebbero essere prese in due minuti. La regola di Jeff Bezos è utile qui: le decisioni “tipo 2” (reversibili) vanno prese velocemente, le decisioni “tipo 1” (irreversibili) meritano processo.

Terzo tema: la gestione delle interruzioni. L’obiettivo non è eliminarle — sarebbe irrealistico — ma canalizzarle. Alcune strategie funzionano meglio di altre:

• Definire “office hours”: slot in cui sei disponibile per domande e confronti, così il team sa quando trovarti senza doverti interrompere in momenti casuali.
• Usare lo status di Slack/Teams in modo serio: “focus time” significa davvero non disturbare, non “probabilmente rispondo lo stesso”.
• Creare un canale asincrono per le richieste non urgenti: un documento condiviso, una bacheca, qualsiasi cosa che permetta di raccogliere le domande e rispondere in batch invece che una alla volta.

Quarta questione, la più scomoda: imparare a dire no senza sembrare poco collaborativi. “No” detto secco crea attriti. Ma esistono alternative: “Non ora, ma possiamo parlarne giovedì”, “Non io, ma Marco può aiutarti”, “Sì, ma solo se togliamo qualcos’altro dal piatto”. Il punto non è rifiutare, è rendere esplicito il trade-off: ogni sì a qualcosa è un no a qualcos’altro.

Far lavorare bene il team senza stargli addosso

La gestione del tempo del team è dove si vede la differenza tra un manager che lavora tanto e un manager che ottiene risultati. Si può essere impegnatissimi e produrre poco, se il tempo viene speso a controllare invece che ad abilitare.

Il micromanagement è un problema di fiducia mascherato da problema di processo. Il manager che chiede aggiornamenti quotidiani su ogni attività, che vuole vedere ogni deliverable prima della consegna, che partecipa a tutte le riunioni operative, sta comunicando al team: non mi fido che facciate le cose bene. Il risultato è un circolo vizioso: il team smette di prendere iniziativa perché tanto il capo rivede tutto, il capo si convince che senza di lui nulla funzionerebbe, e il collo di bottiglia si autoalimenta.

Come capire se stai facendo micromanagement senza rendertene conto? Alcuni segnali: il team ti mette in copia su quasi tutte le email, le persone aspettano il tuo ok prima di procedere anche su cose banali, quando sei in ferie i progetti rallentano visibilmente. Se riconosci questo schema, il problema non è il team.

La delega efficace non è assegnare compiti, è trasferire responsabilità. La differenza è sostanziale. Se deleghi un compito, resti tu il responsabile del risultato: controlli, correggi, supervisioni. Se deleghi una responsabilità, il collaboratore diventa proprietario dell’outcome: decide come arrivarci, gestisce i problemi, ti coinvolge solo quando serve davvero.

Perché questo funzioni servono due condizioni. La prima è chiarezza sugli obiettivi: il collaboratore deve sapere esattamente qual è il risultato atteso, con quali vincoli, entro quando. Obiettivi vaghi producono ansia e richieste continue di conferma. La seconda condizione è accettare che il percorso potrebbe essere diverso da quello che avresti scelto tu. Se deleghi ma poi imponi il tuo metodo, non stai delegando: stai usando qualcun altro come esecutore.

Un ultimo punto, spesso trascurato: proteggere il tempo del team dalle richieste esterne. Un buon manager fa da filtro. Quando arriva una richiesta urgente da un altro dipartimento, valuta se è davvero urgente, se richiede davvero il coinvolgimento del team, se può essere gestita in modo diverso. Questo richiede dire qualche no scomodo a colleghi e stakeholder, ma è parte del lavoro.

Il time blocking — bloccare slot di calendario per attività specifiche — funziona bene per chi ha controllo sulla propria agenda, meno per chi è in balia delle riunioni altrui. Una versione più realistica è il “time blocking difensivo”: invece di pianificare ogni ora della giornata, proteggi solo 2-3 slot a settimana per il lavoro che richiede concentrazione. Meno ambizioso, più sostenibile.

Gli OKR (Objectives and Key Results) non sono uno strumento di time management in senso stretto, ma aiutano a risolvere un problema correlato: capire su cosa vale la pena investire tempo. Se hai obiettivi chiari e misurabili, diventa più facile dire no alle attività che non contribuiscono a raggiungerli. Il rischio è trasformare gli OKR in un esercizio burocratico: se definisci obiettivi a inizio trimestre e poi li dimentichi, non servono a nulla.

Sui tool digitali, il consiglio più onesto è: usa meno strumenti possibile e usali in modo consistente. Il manager che ha task su Asana, note su Notion, promemoria su Todoist e appunti su Apple Notes sta spendendo più tempo a gestire i sistemi che a fare il lavoro. Un calendario ben tenuto e una lista di priorità settimanali bastano per la maggior parte delle situazioni.

Cosa distingue i manager che gestiscono bene il tempo: l’esperienza di Risorse Professional

Nel nostro lavoro di selezione e assessment di figure manageriali vediamo centinaia di profili ogni anno. Alcuni pattern emergono con chiarezza, e non sempre corrispondono a quello che ci si aspetterebbe.

Il primo dato interessante è che i manager più efficaci non sono necessariamente quelli che lavorano più ore. Anzi, spesso è il contrario. Chi lavora stabilmente 10-12 ore al giorno di solito ha un problema di delega o di confini, non un carico di lavoro oggettivamente impossibile. I manager che ottengono i risultati migliori tendono ad avere orari più contenuti e più prevedibili.

Il secondo pattern riguarda la micromanagement. I manager efficaci sono spietati nel proteggere il proprio tempo: rifiutano inviti a riunioni dove non aggiungono valore, escono quando la loro parte è finita, trasformano riunioni in email quando possibile. Non lo fanno per arroganza, ma perché hanno chiaro che il loro tempo è una risorsa limitata che va investita dove produce impatto.

Terzo elemento: i manager che gestiscono bene il tempo tendono anche a costruire team più autonomi. La correlazione è forte. Chi investe tempo nello sviluppo delle persone, nella chiarezza degli obiettivi, nella costruzione di processi che funzionano senza supervisione costante, alla lunga libera tempo per sé. Chi invece tiene tutto sotto controllo diretto rimane intrappolato in un ruolo operativo anche quando dovrebbe essere strategico.

Nei nostri assessment valutiamo questi aspetti con attenzione, perché sono predittivi della capacità del candidato di scalare responsabilità. Un manager che oggi gestisce un team di cinque persone tenendo tutto sotto controllo andrà in crisi quando il team diventerà di quindici.

I benefici concreti, oltre la produttività

I benefici più evidenti di una buona gestione del tempo sono quelli legati alla produttività: più cose fatte, meglio fatte, con meno stress. Ma ci sono effetti meno visibili che spesso contano di più.

Il primo è la qualità delle decisioni. Le decisioni prese di fretta, tra una riunione e l’altra, con la mente già proiettata sull’impegno successivo, tendono a essere peggiori di quelle prese con calma. Non sempre, ma spesso. Un manager che ha tempo per pensare prende decisioni migliori, e le decisioni migliori producono risultati migliori.

Il secondo beneficio riguarda il team. Un manager costantemente in affanno trasmette ansia. Un manager che ha il controllo della propria agenda trasmette stabilità. I team lavorano meglio quando il loro riferimento è una figura calma e presente, non qualcuno che corre da una crisi all’altra.

C’è poi l’impatto sulla retention. I collaboratori non lasciano le aziende, lasciano i capi — recita un luogo comune che contiene del vero. Un manager disorganizzato crea disorganizzazione anche nel team: priorità che cambiano continuamente, urgenze dell’ultimo minuto, richieste a orari improbabili. Non è un ambiente in cui le persone vogliono restare.

Infine, un beneficio che riguarda il manager stesso: la sostenibilità della carriera. Il burnout manageriale è un fenomeno reale e in crescita. Chi impara a gestire il tempo in modo sano costruisce una carriera più lunga e più soddisfacente. Chi invece compensa le inefficienze lavorando sempre di più prima o poi paga il conto.

Domande frequenti

Il time management è una soft skill o una competenza strategica? È una competenza ibrida. Ha una componente personale — abitudini, disciplina, consapevolezza — ma ha un impatto diretto sui risultati di business. Un manager che gestisce male il tempo prende decisioni peggiori, sviluppa meno le persone, crea più turnover. Sono tutti effetti misurabili.

Quanto tempo dovrebbe dedicare un manager alla pianificazione? Meno di quanto si pensi, ma in modo consistente. Mezz’ora a inizio settimana per definire le priorità, dieci minuti a fine giornata per preparare il giorno dopo. Il problema non è la quantità di tempo investito, ma la regolarità: pianificare una volta e poi dimenticarsene non serve a nulla.

Come si fa a dire no al proprio capo o a un cliente? Non dicendo “no”, ma rendendo esplicito il trade-off. “Posso occuparmene, ma significa rimandare X. Va bene?” mette l’interlocutore nella posizione di scegliere, invece di farti sembrare poco collaborativo. Spesso, quando il trade-off diventa esplicito, la richiesta viene ridimensionata.

Esiste un metodo valido per tutti? No. Il metodo migliore dipende dal contesto: tipo di lavoro, cultura aziendale, composizione del team, stile personale. L’errore più comune è adottare un framework perché ha funzionato per qualcun altro, senza verificare se si adatta alla propria situazione. Meglio partire dai problemi specifici e cercare soluzioni mirate.

Da dove iniziare

Se hai letto fin qui probabilmente ti sei riconosciuto in almeno alcuni dei problemi descritti. La buona notizia è che la gestione del tempo è una competenza che si può migliorare. La cattiva notizia è che richiede cambiamenti reali, non solo buone intenzioni.

Un punto di partenza concreto: per una settimana, tieni traccia di come usi il tempo. Non come pensi di usarlo, come lo usi davvero. A fine giornata, annota le attività principali e quanto tempo hanno richiesto. Dopo sette giorni avrai una mappa reale di dove va il tuo tempo, e probabilmente qualche sorpresa.

Da lì, identifica una o due aree su cui intervenire. Non cercare di cambiare tutto insieme — è la ricetta per non cambiare nulla. Scegli il problema più urgente o più risolvibile e concentrati su quello per qualche settimana. Quando il cambiamento sarà diventato un’abitudine, passa al successivo.

Se senti il bisogno di un confronto strutturato sulle tue competenze manageriali, i percorsi di assessment e coaching di Risorse Professional possono aiutarti a identificare punti di forza e aree di sviluppo con uno sguardo esterno e professionale.